2024年，胖東來這家區(qū)域零售企業(yè)的自有品牌銷售額突破20億元，而在兩年前，這個數(shù)字僅為7500萬元。

視線轉(zhuǎn)向沃爾瑪，其自有品牌“沃集鮮”正悄然完成一場蛻變。

近千款商品的推出或升級，涉及生鮮、食品、飲料等多個核心品類，從外觀到品質(zhì)全線革新。

這些看似獨立的舉動，共同指向一個趨勢——中國商超正在掀起一場自有品牌的“貼牌革命”。

從區(qū)域黑馬到國際巨頭，都在爭相搶奪消費者購物車中，曾屬于傳統(tǒng)品牌的黃金位置。

永輝超市在10月宣布的五年計劃令人矚目——打造500支自有品牌商品，并在三年內(nèi)培育100個億元級大單品。

沃爾瑪緊隨其后，宣布旗下自有品牌“沃集鮮”完成全面煥新，推出或升級近千款商品。

奧樂齊則在同月推出“美食家”和“好生活”兩大系列，試圖通過更精準的品類切入市場。

一位行業(yè)人員表示，“以前零售商賺的是貨架租金，現(xiàn)在他們要賺產(chǎn)品利潤。”

這種轉(zhuǎn)變的背后，是零售商業(yè)模式的深度重構(gòu)。

傳統(tǒng)零售模式下，商超主要通過向品牌方收取進場費、陳列費等方式盈利。

而自有品牌的興起，意味著零售商開始向上游延伸，掌控產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和定價全鏈條。

在自有品牌發(fā)展領(lǐng)域，河南許昌的胖東來堪稱現(xiàn)象級案例。

這家區(qū)域性商超的自有品牌滲透率之高、消費者認可度之強，令全國性連鎖企業(yè)都為之側(cè)目。

走進任何一家胖東來超市，你很難忽略那些帶有“DL”標識的商品。從DL啤酒、DL洗衣液到DL面包，這些產(chǎn)品不僅價格實惠，品質(zhì)也備受當?shù)叵M者信賴。

胖東來自有品牌成功的秘訣在于極致的產(chǎn)品主義，他們不追求SKU數(shù)量，而是集中資源打造幾個真正出色的單品，通過口碑傳播建立信任。

不同商超在自有品牌戰(zhàn)略上采取了差異化的路徑。

大潤發(fā)在10月推出的“超省”和“潤發(fā)甄選”系列，清晰地展示了雙軌戰(zhàn)略。

“超省”瞄準極致性價比，滿足基礎(chǔ)消費需求；“潤發(fā)甄選”則定位品質(zhì)升級，對標市場中高端產(chǎn)品。

永輝則充分發(fā)揮其在生鮮領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢，將自有品牌重點放在生鮮、食品等核心品類上。他們的目標明確——將生鮮供應鏈優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，打造難以復制的競爭壁壘。

京東旗下的七鮮超市則走了一條不同的路。

依托京東的供應鏈和數(shù)據(jù)能力，七鮮的自有品牌更強調(diào)“精準”和“特色”，針對特定消費場景和人群開發(fā)產(chǎn)品，如針對單身人群的小份量包裝、針對健康需求的低糖低脂系列等。

自有品牌的崛起正在重新分配零售渠道中的權(quán)力。曾經(jīng)，品牌商通過廣告投放和渠道控制掌握話語權(quán)，如今，掌握最后一米接觸消費者的零售商開始反向定制產(chǎn)品。

這種變化對消費者意味著什么？

首先，選擇變得更加復雜。

面對琳瑯滿目的自有品牌，消費者需要重新建立一套評估體系，比如哪些品類適合選擇自有品牌？如何判斷不同商超自有品牌的品質(zhì)差異？

其次，性價比可能真正得到提升。去掉品牌溢價和中間環(huán)節(jié)后，同等品質(zhì)的商品價格有望降低20%-30%。

《中國自有品牌發(fā)展研究報告（2024—2025）》數(shù)據(jù)顯示，2022—2024年，平均每家零售商每年新開發(fā)自牌產(chǎn)品數(shù)從83個飆升至142個，增幅超過70%。

報告顯示，擁有獨立的自有品牌開發(fā)部門（或公司）的零售商占比從2023年的32.69%，提升到2024年的43.24%。

這一進程將如何改變我們的購物體驗？

我們可能會進入一個“商超即品牌”的時代。

消費者不再簡單地說“去超市買東西”，而是會說“去永輝買他們的牛奶”、“去大潤發(fā)買他們的面包”。

購物車里的商品變化，反映的是整個零售生態(tài)的深刻變革。

當下一次在超市貨架前猶豫時，你可能面對的不再是“選哪個品牌”，而是“選哪家商超的品牌”。

這場靜悄悄的貨架革命，最終將把零售行業(yè)帶向何方？

又將如何重塑我們每個人的消費生活？

你有沒有嘗試過哪些讓你驚喜的超市自有產(chǎn)品？歡迎在評論區(qū)分享你的觀察和體驗。